Oferta

Doradztwo strategiczne

Tworzymy firmy, bo chcemy realizować swoje pasje, pomysły, dążenia. Jesteśmy zaangażowani emocjonalnie i merytorycznie w każdy lub wiele obszarów przedsiębiorstwa. Reagujemy na rynek i to, co dzieje się wewnątrz firmy. Jednak trudno o „proroków we własnym kraju”. Są sytuacje, gdy potrzebujemy oglądu przyjaznego obserwatora, by odpowiedzieć sobie na pytanie: Co dalej?

Proponujemy usługę komplementarnego doradztwa strategicznego i tematycznego, i gwarantujemy efekty wymierne dla organizacji. Nasza oferta wynika z naszego doświadczenia w jak najbardziej efektywnej pracy dla firm. Łączy w sobie wiedzę i doświadczenie eksperckie oraz zaangażowanie pracowników firmy.

To propozycja wspólnej pracy przy:

  • diagnozie firmy,
  • tworzeniu strategii,
  • kaskadowaniu celów,
  • wspieraniu pracowników w zmianie,
  • rozwiązywaniu problemów wynikających z wprowadzonych zmian.

 

Proponujemy usługę doradztwa strategicznego małym i średnim firmom, które chcą rozwijać swój potencjał.

Kiedy firmie potrzebne jest doradztwo?

  • gdy nie ma strategii,
  • gdy ma strategię, ale chce ją uaktualnić,
  • gdy dynamicznie się rozwija,
  • gdy nie rozwija się dynamicznie,
  • gdy trudno jej się utrzymać na rynku,
  • gdy chce umocnić swoją pozycję na rynku,
  • gdy chce wyjść z rutyny,
  • gdy chce uzyskać przewagę konkurencyjną,
  • gdy przechodzi wewnętrzne problemy,
  • gdy ma za mało klientów,
  • gdy ma za dużo klientów,
  • gdy nie osiąga optymalnej efektywności,
  • gdy inni w branży rozwijają się szybciej,
  • gdy konieczna jest zmiana,
  • gdy trudno zarządzać,
  • gdy trzeba pomyśleć o sukcesji,
  • i w wielu sytuacjach rozwoju, kryzysu i zmiany.
 

Nasza oferta zakłada 4 etapy wspólnej pracy:

  1. Diagnoza. To etap:
  • zebrania oczekiwań odnośnie do doradztwa  od osób decyzyjnych,
  • badania mocnych stron firmy i jej potencjału,
  • badania obszarów trudności i zagrożeń,
  • opracowania raportu z diagnozy.
  1. Budowanie strategii. To etap:
  • pokazania narzędzi przydatnych do prowadzenia analiz w firmie,
  • analizy strategicznej opartej na wewnętrznej diagnozie i raporcie doradców,
  • tworzenia misji, wizji firmy,
  • budowania celów strategicznych, taktycznych i operacyjnych

III.          Wdrażanie strategii. To etap:

  • tworzenia zespołów wdrożeniowych,
  • kaskadowania celów,
  • pracy projektowej lub budowania planów i harmonogramów realizacji celów na każdym poziomie struktury firmy,
  • budowania wsparcia doradczego, coachingowego i szkoleniowego dla pracowników wdrażających zmiany.
  1. Wsparcie w rozwiązywaniu trudności z wdrażaniem strategii. To etap:
  • pomocy w rozwiązywaniu sytuacji kryzysowych,
  • pomocy w korekcie planów i harmonogramów,
  • wsparcia kluczowych pracowników w sytuacjach trudnych poprzez coaching, doradztwo i szkolenie.

Na każdym etapie doradztwa, w związku ze specyficznymi problemami, w uzgodnieniu z Zarządem proponujemy:

  • włączenie innych doradców ( prawnik, biegły księgowy, specjalista d. jakości, specjalista ds. marki, informatyk itp.).
  • żeby rozwinąć firmę,
  • żeby uzyskać wyższą efektywność,
  • żeby zwiększyć przewagę konkurencyjną,
  • żeby rozwiązać istniejące problemy,
  • żeby wzmocnić kadrę,
  • żeby lepiej zarządzać,
  • żeby nie przegapić chwili, gdy potrzebna jest zmiana!

Proponujemy pracę zespołu doradców. Dobór osób do pracy z firmą zależny jest od wstępnej diagnozy i preferencji firmy.

Ponieważ projekt:

  • pokazuje stan firmy,
  • angażuje właścicieli, kadrę i pracowników do planowania i wdrażania zmian,
  • wyzwala kreatywność i tworzenie niekonwencjonalnych rozwiązań,
  • przygotowuje pracowników do podejmowania nowych zadań,
  • wspiera kadrę zarządzającą w rozwiązywaniu trudności we wdrażaniu zmian,
  • pozwala firmie przejść do następnego etapu rozwoju,
  • daje wymierne efekty finansowe.

Serdecznie zapraszamy do skorzystania z naszych usług.

Fazy rozwoju firmy…

Co wiem? Co powinienem wiedzieć? Jak korzystać z tej wiedzy?

Pamiętacie Państwo czas, gdy Wasza firma powstawała? Tu pewnie niektórzy z nas pomyśleli o burzliwym momencie, gdy trzeba było zdecydować, co dalej z naszą karierą zawodową… Szukać pracy? Zakładać firmę? A może jakieś umowy zlecenia? Okazało się, że samodzielna działalność to właśnie to, co było w danej chwili najlepsze. W tym momencie, jako pomysłodawcy, sami lub ze wspólnikami (często są to znajomi z pracy lub małżonkowie) ustalamy, na czym ma polegać nowy biznes – co będziemy robić (usługi, produkcja)? Dla kogo? W jaki sposób? Często jest to związane z pierwszym zleceniem lub zamówieniem. Podczas wykluwania się firmy tworzone są wizje przedsiębiorstwa i podstawowe strategie, ale przede wszystkim ustalane są konkretne działania do wykonania “na teraz”. Podczas pierwszego etapu nasza motywacja jest bardzo wysoka, liczą się prawie wyłącznie zamówienia i klienci.

Pierwsze zamówienia wykonane, firma sprawdziła się w działaniu, potwierdza się jej profil i sposób działania. W tym czasie rejestrujemy przedsiębiorstwo w odpowiednich urzędach (o ile nie było to już zrobione wcześniej), dzielimy się rolami między zaangażowanymi osobami. Organizujemy księgowość, dokumentację pracowniczą, tworzymy podstawy marketingowe firmy (logo, wizytówki, strona internetowa, hasła reklamowe, adresy mailowe, oferta w postaci elektronicznej i/lub drukowanej). Zazwyczaj już na tym etapie zarysowuje się też trwalszy podział pracy i jakaś struktura organizacyjna, choć nie są one jeszcze sformalizowane. Po zbudowaniu podstaw następuje burzliwy czas spontanicznego rozwoju. Ponieważ pierwsze zamówienia skończyły się sukcesem, wstępnie się zorganizowaliśmy, próbujemy ostro pracować. Zwiększa się liczba klientów, zwiększają się obroty, energii do pracy nie brakuje. To czas ciągłego poszukiwania klientów i zwiększania obrotów. Często, w związku z tym, zatrudniamy nowe osoby, zwiększamy lokal, kupujemy nowe urządzenia i maszyny. Mamy wielką motywację, pracujemy intensywnie, bywa, że od rana do nocy. Wszystko jest na naszych barkach. Jesteśmy w ciągłym biegu… aż łapiemy zadyszkę. Czujemy zmęczenie, pojawiają się problemy z jakością, terminowością, pracownikami, z kosztami. Okazuje się, że problemów jest więcej, np. klienci zalegają z płatnościami, maszynt mają awarie, drożeją surowce itp. . Stajemy przed pytaniami: Jak to dalej poprowadzić? Czy nie przebraliśmy miary? Czy damy radę? Czy utrzymamy klientów i pozyskamy nowych? Czy damy radę z „papierami”, pracownikami, kosztami, przepisami? Czy to wszystko wytrzymam, czy w końcu znajdę czas dla siebie i swojej rodziny? Kiedy odpocznę? Nadszedł czas na pierwsze zmiany. Podsumowujemy i …. zmieniamy pracowników, maszyny, dostawców, angażujemy nowych partnerów outsourcing’owych (narzędziownia, biuro rachunkowe, serwis sprzątający, elektryk… itp.). Zaczyna się poprawiać, możemy odsapnąć i zyskać nowe siły.

Następuje kolejna faza spontanicznego rozwoju. Mamy już stałych klientów i zdobywamy kolejnych, mamy w miarę stabilny zespół pracowników, jesteśmy w stanie utrzymać stały poziom produkcji i jej jakość. Czujemy, że nam się udało, wzrasta pewność siebie. Można już spokojnie kupić nowego laptopa i nawet ksero do biura… Już nie czujemy się niezbędni w realizacji zamówień, możemy bardziej zająć się zarządzaniem i szukaniem nowych dróg rozwoju firmy. Jest coraz więcej pracowników, maszyn, dostawców i klientów. To już ugruntowane przedsiębiorstwo z dwudziestoma lub więcej pracownikami. Jest mniej kameralnie, tworzą się działy, coraz trudniej tym zarządzać. Wtedy czujemy potrzebę uporządkowania firmy. Nie wystarczą tu jednak kosmetyczne zmiany. Widzimy konieczność wydzielenia zespołów, działów, wdrożenia systemów zarządzania, mianowania kierowników. Trzeba też przyjrzeć się misji i strategii firmy, czy nie potrzeba zmiany. Często na tym etapie wchodzi nowy wspólnik, doradca lub menadżer. Wypracowujemy nowe struktury, zasady, procedury, systemy wynagrodzeń, motywacji, oceny itp. Wiemy, ze musimy podzielić się władzą i odpowiedzialnością z kadrą kierowniczą. Zaczynamy to wprowadzać, ale nie wszystkim się to podoba… Dawniej było dużo lepiej w firmie – słyszymy. Trzeba przekonać pracowników do nowych systemów i narzędzi zarządzania. Już bardziej świadomie dobieramy/ mieniamy pracowników. Powstają nowe standardy, sposoby analizowania wydajności, oceny pracownicze.

Firma się stabilizuje, zyskuje, jakość, zaczyna być rozpoznawalna. Jeśli zmiana utrwali się, firma zyskuje nową jakość i stabilizuje się. Ma dwu- lub trzyszczeblowe zarządzanie. Sprzedaż nieco wzrosła, jednak teraz jej dalszy wzrost jest minimalny lub niemal zerowy. Firma ma dobry i spójny wizerunek oraz stabilny portfel. Jednak wyraźnie dają o sobie znać rozrośnięte koszty działalności oraz tańsza konkurencja. Staramy się więc dbać o jakość, o koszty i o relacje z klientami. Mamy już pewien „luz”, oddech, firma jest stabilna, ale nie można jej zaniedbać, trzeba pilnować, by organizm się nie „rozjechał”. Nadchodzi rutyna albo nawet lekkie znudzenie, nadchodzi czas na pewne decyzje… Co dalej? Ważne jest, żeby pamiętać, że czas na odpowiedzi jest właśnie wtedy, gdy mamy stabilność. Gdy poczujemy zagrożenie, kryzys, to często nie ma czas na dalszy rozwój, ale na „gaszenie pożaru”. Nasza firma ma możliwość podryfować i jeszcze chwilę być w strefie komfortu stabilizacji, ale to najlepszy czas, żeby wymyśleć jak np.: udoskonalić produkt, zmienić produkt, zwiększyć asortyment, wprowadzić nowe, konkurencyjne technologie itp., bo to szansa na dalszy rozwój i funkcjonowanie firmy na rynku.

Firma może ewoluować dalej, ale jest to już duża firma i opis tych procesów jest nieco inny. Fazy, które opisałam, można nazwać wg ASK (Analizy Szkolenia Konsulting): faza wykluwania, faza budowania podstaw, I faza spontanicznego rozwoju, zadyszka i korekta, II faza spontanicznego rozwoju, kryzys zarządzania, utrwalenie nowego porządku, pozytywna stagnacja, zmiana albo dryfowanie.

Warto, moim zdaniem, przejrzeć się w tym lustrze. Zobaczyć, w jakim miejscu jesteśmy i przemyśleć jak pomóc firmie najlepiej się rozwijać. Konstruktywne przejście każdej fazy jest podstawą sukcesu w następnej. Wielu właścicieli i menadżerów rozwija swoje rozumienie zarządzania poprzez kształcenie swoich kompetencji tak, żeby móc wesprzeć organizację w poszczególnych etapach jej rozwoju. Zapraszamy doradców, coachów, trenerów i zwiększamy szanse naszych organizacji na trudnym, kryzysowym rynku.

 

Bibliografia

dr A. Kisil W. Dudziak, Etapy rozwoju MŚP- model autorski, w: Gazeta Małych i Średnich Przedsiębiorstw, nr4/2011, 11/03/2013,

prof. K. Obłój, Myśli o nowoczesnym biznesie, Gdańsk 2005

  1. Łobos, Teoria struktur organizacyjnych. Stan i perspektywy, Wrocław 2003